在一个搜索公司屈指可数，品牌吹捧平淡无奇的“独特销售主张”的世界里，你如何避免淹没在千篇一律的海洋中？你在做什么与其他所有谷歌搜索引擎优化公司有什么不同？
在本文中，您将学习如何发现、激活和表达您的竞争优势。您将发现如何通过真实的、有效的示例来识别等同于竞争优势的独特优势和创新产品，以便在搜索中将它们变为现实。最后，您将获得可操作的提示和作业，以帮助您的企业脱颖而出。
我们的行业状况
“谷歌搜索引擎优化已经死了。” 你以前听过这个翻白眼吗？每当谷歌将更多宝贵的资产从网站所有者手中夺走时，当我们的策略变得不那么有影响力时，当谷歌越来越多地自动化答案和付费搜索工作时，或者当我们看到互联网成为充斥着“谷歌搜索引擎优化内容”，淹没了最好的内容。这足以让任何搜索专家觉得不可能获胜。
但我认为搜索和内容营销并没有消亡。离得很远。谷歌仍然是人们寻求信息和答案的主要场所，人类将继续搜索。然而，该行业正变得越来越商品化，它提供的挑战和经验教训可以改变我们行业和许多其他行业的格局。
我对全球 100 多名数字营销人员进行了一项非正式调查，询问他们是否认为我们的领域正在变得商品化。其中，超过三分之二的人表示内容营销中度或高度商品化，近 73% 的人表示谷歌 SEO 行业商品化，近四分之三的人表示付费搜索空间正在变得中度或高度商品化。
竞争优势的障碍
一个行业商品化的问题在于，它使任何企业都难以脱颖而出。保持竞争力变得越来越难，这使得企业更难发展。这并不完全令人惊讶，因为获得真正的、可持续的竞争优势绝非易事。
人们说很难在他们的行业中保持竞争力的原因包括了解可以拥有哪些机会、能够足够快速地创新的挑战、内部障碍，如接受或害怕冒险。根据我的调查，一些最常见的竞争优势障碍是：
- 知道尝试拥有什么机会是有意义的
- 将可计费的客户工作优先于不可计费的品牌建设工作
- 时间、带宽和预算
- 对冒险的内在恐惧或厌恶
- 认同等文化挑战
- 克服客户对品牌定位的认知
- 缺乏重点和创新缓慢
- 竞争优势是一个不断变化的、移动的目标
虽然我进行的调查仅限于数字营销人员，但几乎每个垂直行业都经历过商品化和竞争。我们的客户品牌也在与之抗争。但如果没有真正了解竞争优势——更不用说如何发现、证明和捍卫它——我们就有可能淹没在千篇一律的海洋中。我将继续使用搜索和内容等数字营销专业作为工作示例，但要知道这里的原则可以使您、您的客户和您的业务受益，无论行业如何。它甚至可以帮助您评估您的个人竞争优势，以帮助您找到理想的工作或获得大升职。
什么是竞争优势？
专业人士同意一些特征，但回答的开放式调查显示出很多差异和困惑。让我们试着澄清一下。
通常，当我们谈论品牌的竞争优势时，我们会谈论使命和愿景陈述。但可悲的事实是，许多企业在毫无意义的使命宣言中声称竞争优势根本不是竞争优势。让我们看一个例子：“通过卓越的客户服务、创新、质量和承诺实现盈利增长。”
这是一个糟糕的使命宣言的常用例子，原因有很多——它含糊不清，没有任何具体意义，它有一长串没有重点的无形优势，这些事情每个企业都应该做。这些是赌注。您可以在此前面复制并粘贴任何品牌名称。事实上，我在搜索结果的前两页中就发现了十几家公司正是这样做的，尽管这被认为是毫无意义的使命宣言的典型例子。
如果毫无意义的使命宣言不够有说服力，那么让我们也来看看许多品牌认为他们的“独特销售主张”是什么。我实际上反对“独特的销售主张”或“USP”，因为这完全与品牌有关。我更喜欢“UCB”，即以客户为中心的独特客户利益，但我离题了。
让我们看一下发票软件领域的几个例子。公平地说，下面的品牌确实在他们的网站上列出了其他好处，而且很多都很好，但这通常是他们的主导。FreshBooks 说他们有发票软件可以节省你的时间，Invoice2Go 说他们有节省时间的功能，可以让你控制，Sliq Tools 可以帮助你组织和加快发票。
节省客户时间很重要，但问题是这些产品都不是独一无二的。我查看的几乎所有发票软件都强调了某些版本的速度、节省时间和更快地获得报酬。这些都是有价值的功能，但是让客户选择你的好处是什么？
我们再来看看另外三个。Invoice Simple 表示您可以在几秒钟内为客户开具发票。Xero 为您提供现金流的实时视图。Scoro 说他们可以帮助你停止使用和支付六种或更多不同的工具。
这些好处更加明显。Invoice Simple 表示它们不仅可以节省您的时间，还可以帮助您在几秒钟内完成发票。这种特殊性使它处于边缘。Xero 的实时现金流视图对企业来说非常重要。立即查看该信息并根据该信息做出决策的能力非常有价值。Scoro 减少您的工具堆栈的好处真的很重要。随着时间的推移，SMB 一次添加一个工具，然后发现他们淹没在会计软件中是很常见的，他们可能会犯更多错误，或者只是浪费时间来跟上这一切。
竞争优势的5个组成部分
从你的“est”开始。最好的。最快的。最聪明的。最便宜的。最具创新性。大多数水平集成。什么东西可以更好地为客户提供更多价值，或者以更优惠的价格提供可比价值？这是一个很棒的头脑风暴练习，可以让你一开始就问自己你是什么或想最擅长什么。请记住，也许它不是总体上的“最佳”——也许它是针对特定受众群体或客户需求状态的“最佳”，甚至只是一个地理区域。但是，您必须根据一些标准检查这些“ests”，以确保它确实具有竞争优势。
独特的
你的优势是独一无二的吗？如果任何人都可以声称相同的东西，它就不是唯一的。您的优势应该服务于独特的需求、独特的受众，或者以独特的方式提供您的产品或服务。深入挖掘以找到让您在竞争中脱颖而出的具体而切实的东西。
可防御的
可辩护的优势是一种独特的、具体的主张，不是一般的或模糊的，并且避免了最高级。如果您可以复制并粘贴任何品牌名称来代替您的品牌名称，那么它是站不住脚的。确保您的独特利益或优势是明确和具体的。避免使用无法以任何方式量化的最高级和双曲线语言。我看到的典型错误是通用语言，它没有为客户描绘出什么让你与众不同。
可持续的
有意义的竞争优势应该是持久的并且可以长期存在。我在调查中经常听到人们相信他们具有竞争优势，因为他们能够率先推出他们的服务类型。最初这确实带来了一些好处，但是一旦市场发现可以赚钱并且竞争很少，那就是他们猛扑过来的时候。先发优势在一段时间内是一种竞争优势，但它不是一种可持续的竞争优势。如果你不能在一段时间内保持这种竞争优势，那就太短期了。
有价值的
客户认为比竞争对手更有价值的东西。如果您的客户不关心它，它就没有价值，因此它不是竞争优势。您的业务所做的不仅取决于您销售的产品，还取决于您的客户实际想要的东西。（在搜索业务中，尤其如此——如果人们不搜索它，它对业务没有价值。）你的客户必须感觉到你提供的东西比你的竞争对手更有价值。这可以是具有可比价格的卓越产品、服务或功能，也可以是具有更好价格的可比产品、服务或功能。
持续的
竞争优势必须是您可以在业务的各个方面实现的东西。这就是为什么典型的 CSR（企业社会责任）不能成为许多品牌的充分竞争优势的原因。他们在自己的网站上放了一个页面，可能会进行一些捐赠，但他们并没有真正在组织中自上而下地实现这一目标，而客户则看穿了它。它不能成为网站上的竞争优势，也不能反映在 C 级，与与客户一起工作的销售代表，在你的工厂等等。
尽管存在所有缺陷以及我对 Jeff Bezos 的道德不满，但亚马逊坚定不移地致力于提供快速、实惠的运输。这就是将它们变成今天的巨石的原因。人们知道 Ben & Jerry’s 在他们所做的各个方面都是直言不讳和积极分子，他们信守承诺。
竞争优势框架
了解竞争优势的最重要属性之一是它是暂时的。这是一个移动的目标，所以你永远不会太舒服。一旦您确定了自己的竞争优势，并且您在一个空间中享有可观的利润率或话语权，竞争对手就会开始竞相利用自己的新知识。这导致竞争对手之间的最终平等，并且循环再次开始。
因此，您需要弄清楚在哪里发展或重新发明以保持竞争力。这是一个方便的小框架，用于发现、建立、阐明和保持您的竞争优势。但请注意，这不是纯线性的——一旦竞争对手侵犯了你以前的优势，你就有失去它的风险，所以一定要展望你的下一个竞争优势是什么，或者你如何提升和捍卫这个优势你已经有了。
发现：寻找竞争优势的工具
发现是什么让你与众不同是成功的一半。在日益拥挤和商品化的竞争环境中，您如何确定可以在哪里获胜？
问
我的调查中的第一条建议是询问。从正式调查到深入访谈，再到随意的反馈表和临时对话，这些工具都可以揭示一些非常有见地的优势。目的是弄清楚为什么你胜过别人。你可能会问他们一些事情：
- 你为什么雇用我们而不是另一家公司？
- 你为什么要雇用另一家公司而不是我们？
- 你为什么选择离开我们并转投另一家公司？
- 这么多年过去了，你为什么还要继续和我们合作？
寻找模式。你的竞争优势可能隐藏在那里——或者洞察你的竞争对手的优势。
听
试着安静地听，也是。查看 Reddit、Nextdoor 或相关论坛上的对话，在这些论坛中，人们就他们需要解决的问题进行坦诚对话，人们推荐或反对品牌，人们在帮助邻居时可能会诚实。
您还可以在 Amazon 或 Yelp 等热门网站上阅读评分和评论。诚然，伪造其中的一些内容很容易，但要从人们对您的品牌、产品和服务或竞争对手的评价中寻找模式。他们常见的抱怨是什么？其他品牌在哪些方面做得不好或根本没有，你可以填补哪些空白？
作坊
让具有多种观点的专家在一个房间里进行研讨会和头脑风暴也有助于发现您的竞争优势。评估您的品牌、客户、竞争对手、行业、新发展等。还要超越你自己的行业——通常伟大的想法可能来自你自己以外的完全不同的垂直领域。问自己一些棘手的问题，比如你是谁、你可以承诺什么，以及你可以为客户提供什么。我将在下面分享许多可能的竞争优势研讨会工具中的两个。
SWOT分析
对您的优势、劣势、机会和威胁进行 SWOT 分析 – 对竞争对手也这样做。这最好与跨学科的人一起进行，以考虑不同的角度。进行研究也很关键 – 像关注自己的品牌一样密切关注竞争对手。
优势是您带来的强大能力和价值。弱点是您的资源或产品中的差距，可能会阻碍您成为一流的。机会是未开发或未开发的潜在增长领域。威胁是使您的业务面临风险的外部力量或外部因素 – 例如，经济衰退和易感性全球流行病，或破坏性新竞争对手的进入。
波特五力模型
我要介绍的第二个工具是波特的五力模型。大多数上商学院的人都会了解这一点，但您也可以在迈克尔·波特 (Michael Porter) 的《竞争优势》一书中了解这一点。这是一种分析企业竞争压力的方法。他的模型断言，这五种力量决定了竞争的激烈程度，从而决定了基于盈利能力进入一个行业的吸引力。但它也是一个非常有价值的批判性思维工具，即使你已经在这个行业中找出你可以在哪里竞争并击败对手。
模型中心的第一股力量是竞争性竞争。您的竞争对手在该领域的数量、质量和多样性如何？该行业目前的增长速度有多快或多慢？未来增长潜力如何？客户是否通常忠于某个品牌，或者他们是否与品牌无关，在您的行业中频繁换轮？
然后我们必须考虑新进入市场的人之间的切换，或者替代产品或服务的威胁。对于新进入者来说，是一个容易进入的行业，还是有很高的进入门槛？新进入者威胁高（进入门槛低）的品牌可能是食品卡车。有了一些好的食谱，有足够的资金来建立高昂的启动成本，还有一些肘部油脂，你就可以做生意了。但新进入者威胁低（进入壁垒高）的行业可能是航空公司。购买飞机和聘请合格的飞行员非常昂贵，而且这是一个充满政府法规的行业。
对于替代品的威胁，市场上是否有大量其他产品或服务可供您的客户选择？换品牌容易还是难？此外，是否有完全替代的解决方案或弃权？例如，也许高度商品化的卫生纸的替代品将是一种替代解决方案，例如像 Tushy 这样的坐浴盆。或者，像丝芙兰这样的化妆品品牌可能会面临选择完全不化妆的人的“替代”。
最后，我们必须考虑供应商如何讨价还价，以及买家如何与贵公司讨价还价。每个公司都有供应链，甚至是数字营销等服务业务。对于制造公司，供应商可能是原材料或运输供应商。对于数字营销公司，供应商可能是技术公司或您聘请的人才。
如果需求大于供应——要么是由于供应商的数量，要么是由于您对确保人才的独特需求（例如来自捐赠资金以抵消其碳影响的公司的无转基因、有机、本地采购的成分），这种力量具有很高的-压力。但是，如果您需要的资源是一毛钱（想到的是 PC 笔记本电脑），那么供应商的议价能力就很低。
最终用户和买家也是您供应链的一部分。如果他们可以通过选择其他竞争对手或通过竞争降低成本来轻松“讨价还价”，那么你的压力就很大。如果你真的是市场上唯一的玩家，或者是少数人中的一员，他们会做你所做的事情，那么买家的议价能力就会降低。还要考虑某人切换到另一家公司或替代品的成本。
定义：选择您的竞争策略
一旦你找到了你想要填补的空白，你需要选择你关注的领域。我们常常会犯错误，总是试图成为所有人的一切。品牌无法永远以可持续的方式实现这一目标。如果你试图在任何事情上都做得足够好，那么你很难在任何事情上都做得很好。
虽然并非不可能，但当您分散得太细时，很难保持对事物的高度关注。我的 MBA 教授告诉我，明智的策略不仅是选择你将要做什么，还包括选择你不会做什么。从那以后，这一直困扰着我。我们需要就在哪里花费时间、预算、精力和注意力做出艰难的选择。要真正擅长某事并获得竞争优势，您需要将目光投向特定的事物。
我从一位大客户那里听到的一个有问题的例子是挑战我们的付费搜索和自然搜索团队，以在效率和广告支出回报方面取胜，同时在数量和语音份额上取胜。效率和 ROAS 侧重于针对特定条款或主题进行广告的选择性方法，以优化最有效的收购和成本节约，这通常会导致广告费用的覆盖范围更窄但效率更高。另一方面，专注于数量或在空间中实现最大的语音份额通常需要撒下更广泛的网络，并且流量可能会以较低的速度转化，利润率和 ROAS 可能会更紧。
另一个常见的挑战是试图成为一家既广泛又多才多艺的公司或个人，同时又非常专业。这并非绝对不可能，但随着时间的推移，维护和保养变得具有挑战性。如果您的品牌想被视为可以适应任何事物或满足每个人需求的最通用的品牌，那么很难同时成为在某个领域被视为深度专业的品牌。
让我们以杂货店为例。沃尔玛可能是能够在一个地方获得您可能想要的任何东西的多面手，而 Natural Grocers 可能是高度专业化的整体有机本地食品商店。种类和多功能性要少得多，但您可以放心，他们在更精心挑选的选择中达到了某些质量和采购标准。
考虑一下这对您作为企业或个人专业人士意味着什么。
检查您的品牌并缩小关注范围。
让我们来看看您可以问自己的几个问题，以仔细检查您的品牌并将您的战略重点缩小到明显的竞争优势上。
- 构成您业务的核心活动是什么？想想你的核心产品或服务、你服务的核心受众以及你解决的核心问题。
- 创立品牌是为了服务哪些人？考虑您所服务的个人、决策者、客户或公司。他们在某些行业或职位上吗？他们从哪里得到他们的信息？您如何才能最好地到达他们所在的位置？
- 您的潜在客户或其中的特定部分想要或需要什么？您的品牌、产品或服务如何解决这一需求？你让他们做什么？是什么让他们夜不能寐？他们必须解决哪些问题，或者他们必须做出哪些您可以帮助的决定？您或您的企业可以独特地缓解哪些摩擦或挫折点？
- 你的客户看重什么？根据 Jeff Fromm 和他的团队的一本名为 The Purpose Advantage 的书，你所从事的业务是由客户想要什么来定义的，而不是你所销售的东西。反思这个问题可以帮助您从客户的角度确定公司的更高目标。
- 当客户有大量的选择时，他们为什么要选择你？如果你不存在，他们会怎么做？您必须能够以独特且有说服力的理由回答“为什么”这个问题。如果这没有立即对您产生影响，请尝试“五个为什么”练习。这是一种迭代技术，可帮助您更深入地挖掘因果关系。你倒着走，一次又一次地问“为什么”，直到你到达核心。
五个为什么练习
让我们尝试一个“五个为什么”练习的简单示例。The Ordinary 是一家化妆品公司，销售价格实惠、返璞归真的护肤品，其增长速度令人难以置信。自母公司 Deciem 推出该品牌以来的三年中，他们去年的销售额增长到近 3 亿美元。品牌知名度和销量飙升。
- 为什么？该品牌正在吸引 30 岁以上对护肤品感兴趣的精打细算的千禧一代。
- 为什么？他们的产品价格都不超过 15 美元。
- 为什么？他们的产品只有最重要的活性成分——避免对羟基苯甲酸酯、硫酸盐、矿物油、甲醛、汞、氧苯酮和一堆我无法发音的其他成分。
- 为什么？这创造了一种负担得起的护肤方案，没有可怕的未知成分，所有这些都没有动物试验，也没有多余的浪费包装。
- 为什么？这触及了千禧一代护肤观众的几个核心道德和价值观，他们希望尽量减少影响/足迹，但又不为此付出高昂的代价。
竞争优势有多种形式
一旦你完成了真正反思这些问题的尽职调查，请检查你的答案。寻找线索和模式，并开始制定计划，确定哪些领域对您的客户具有最独特的价值。
品牌通常可以通过多种途径来获得特定的客户利益、受众群体、行业或价格点。这里有一些在模式中需要注意的线索。您是您所在领域最个性化的品牌吗？您是否拥有一个令人难以置信的社区，拥有忠实的拥护者和人们想要参与的丰富对话？Moz 和 Tableau 等品牌似乎在其空间中具有这种优势。您是否以不断创新、快速发展以及普遍超越竞争对手或颠覆行业而享有盛誉？特斯拉以其创新而闻名。还要考虑供应链效率、某些市场的广度或深度、成本与价值的比率、您的道德或对某些事业的承诺等。
撰写品牌声明
现在您已经完成了尽职调查，是时候将其归结为一个简单的品牌声明，以明确您的竞争优势是什么。请注意，这不应该是一个简单的练习。如果这太容易了，请怀疑您是否真的找到了自己的竞争优势。投入工作。写这些陈述很难而且需要时间。随着您的竞争环境和客户偏好的发展，您应该期望随着时间的推移重新审视和修改。
使用 The Ordinary 品牌，我起草了一个示例竞争优势声明：我们 The Ordinary 创造高性能、极简主义的护肤产品，以便注重成本和原因的护肤爱好者无需支付高价即可拥有合乎道德、有效的护肤方案.
然后，检查你的工作。对您的品牌声明进行压力测试。它是否符合竞争优势的五项标准？如果没有，请继续挖掘。一旦你有了明确的竞争优势声明，一定要一次又一次地与这个意图建立联系并重新建立联系。
展示：活出你的竞争优势
既然您已经发现了潜在的竞争优势并选择了重点，现在是时候将其变为现实了。仅在其网站上发布使命宣言的普通品牌与具有真正、可持续竞争优势的品牌之间的区别在于，他们是否在做的每一件事上都言出必行。它必须与您的产品和服务保持一致。它必须发生在公司的各个层面。在您与客户交流的每一刻都必须如此。
再一次，我们发现自己正在对竞争优势进行压力测试。您能否跨部门、办公室、团队、角色、计划、流程、营销工作以及介于两者之间的所有内容真实地实现这一点？你不能随便谈论竞争优势。你必须着迷。让我们谈谈您应该问自己的一些问题，以在各个方面激活您的竞争优势：
- 这对现有的工作方式有何影响？您需要对您的运营方式做出哪些改变才能充分体验它？如果您现在才确定自己的竞争优势，这完全没问题！您可能需要做一些工作以确保它在整个组织中保持一致。
- 为了支持你的优势，你不会做哪些事情？这些可能是您选择不关注的事情，也可能是您会积极避免的事情。
- 您可以将跨职能部门的哪些团队成员聚集在一起来激活这种竞争优势？一定要为团队提供共同的语言和目标，这样你们就可以团结一致，推动更好的结果
- 您将如何证明您对组织外部竞争优势的承诺？您的团队自上而下需要完全相信并致力于这一使命。但是您的客户也需要相信您的使命。问问自己证据是什么样的。每个人如何才能知道您实际上正在实现您声称的竞争优势？
- 哪些指标可以衡量您如何将竞争优势付诸实践？确保定义“获胜”的样子，并为您和竞争对手的表现建立基线。创建支持新目标的指标和奖励。赢得新业务的胜负比高吗？公司规模或收入增长率？它是在行业中还是在特定受众群体中的声音份额？可能是保留了理想的客户和高推荐率吗？了解您想要实现的目标，了解竞争对手目前的衡量标准，并定期重新审视这些衡量标准。
防御：发展您的竞争优势
请记住：竞争优势是暂时的。这是一个不断变化的目标，这就是品牌难以实现和维持的原因。了解每个企业和行业的自然生命周期很重要。
业务生命周期
我将在这里引用典型的产品生命周期——另一个 MBA 经典——并稍微延伸一下以符合我关于捍卫竞争优势的观点。
当一个带有新产品、服务、受众或竞争优势的新品牌出现时，大部分的努力和投资都花在了提高知名度和积累第一批客户上。然后你开始建立对你的品牌的偏好并增加你的市场份额。在这个阶段，竞争可能会比较低，而且你正在扩大规模，增加你的观众。然后你的陡峭增长轨迹开始趋于平稳。竞争对手看到你在做一件好事，他们开始切入你的蛋糕。您可以通过添加更多功能来对抗它，或者您可以降低价格。
在典型的企业中，这是销售额甚至可能开始下降的点。你在这里有一个选择。您可以维护现有服务并尝试使其恢复活力。您可以削减成本以保持竞争力，但这会降低您的利润率并使其不值得。或者，也许您决定完全退出游戏，因为它不再具有经济吸引力。
或者，您可以找到获得竞争优势的新方法。您可以探索新的扩张领域，甚至彻底改造自己以更新您的竞争力。循环再次开始，您再次成为其他人想要追赶的人。
战斗、逃跑还是进化？
做同样的事情，你只能在这么长时间内与竞争对手抗衡。战斗并不总是答案。在某些时候，您可能需要进化，并且有几种方法可以做到这一点。
- 您可以探索新市场——您是否可以接触到服务不足或尚未开发的受众？
- 您可以扩展新的、密切相关的产品线或服务
- 您可以为现有服务或产品添加新功能或创新。
- 同样也可以和增强和提升现有的好处
- 您可以降低生产或运输成本并找到规模经济，从而降低价格，并使您的平价产品相对于价格而言更有价值。
- 或者，您可以通过并购（联合）甚至剥离某些业务（停止提供），以便能够专注于新的竞争优势。
这并不是一个详尽的清单，只是一些关于如果您处于职业生涯的这个阶段，或者如果您的企业处于其自然生命周期的这一点，进化可能会是什么样子的思考开始。
为了长期创造、保持和捍卫可持续的竞争优势，进化是必要的。不断挖掘重新获得竞争优势的机会，并掌握重塑的艺术。如果你能适应和转变，你就能竞争和生存。
